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本文目录大致如下:

开篇先扯扯:“怎么”看和怎么“看”魔力象限图——该掏钱砸钱给谁?

魔力象限提供四种类型的技术供应商的竞争定位,每一个魔力象限图都基于特定的增长迅速且供应商差异较明显的市场中——当然这是本行业最常见的“正确的废话”:

“怎么”看和怎么“看”魔力象限图
  • 市场领导者:按照他们既有愿景执行,并且做得很好,有未来的自我定位和计划。
  • 挑战者:当前表现良好,或可能在较大市场份额中占据主导地位,但并未表现出对市场方向的充分理解。
  • 有远见的供应商:了解市场的发展方向或有改变市场规则的远见,但执行情况还不佳。
  • 利基市场供应商/利基玩家:成功地专注于一小部分市场/客户群,或者暂时没有专注特定客户群,且暂不会创新或超越他人。

各路厂商拉大旗作虎皮,市场部均以在Gartner魔力象限上占一角之地大做文章:右上角的鄙视所有人,“在座各位都是辣鸡”;右下角说我们是未来的代言人,“我,终将取代一切”——却从来不敢在软文上直面自己从来都是偏科生的事实,而且周围还有一堆偏科偏到阿富汗的同学们;左上角呢则市场上咄咄逼人,却常常忘记,赚不够钱是活不下去的;嗯,还有左下角,不管如何,还可以战略上藐视所有未上/没法上/不屑于上魔力象限的友商——然后转头在投标时打得头破血流。

神奇的是,不管是甲方听PPT和看Demo的人、签字的人还是最后付钱的Boss,还是乙方的销售精英和大小售前们,甚至是这个行业各种角色的参与者,居然都没有对魔力象限的权威性表达质疑?

噢,小陈本陈不是要质疑,而是——为什么不探究下,Gartner为什么会有权威性?Gartner为什么会比国内某些自封的协会和拉小群的自媒体更得到认可?而魔力象限又是如何评估的,它的方法论和对不同领域产品的评估维度如何?

我不会说知识就是力量(芝士就是能量,倒是深夜写文字的小陈的信仰,打赏个芝士钱吧老板,猪肉好贵),我们想想,理解Gartner和魔力象限的What、Why、How,有什么价值,有什么最直观的用处:

  • 对现有乙方:评估市场,知己知彼,不仅仅知道外界眼中的自身不足和优势,更能步兵坦克推阵地前先来一轮舆论火箭炮洗地——不信你们去搜索“魔力象限”,搜索引擎给的结果里,10条有8条都是这种;也是一个了解市场“趋势”和洞察别人在干嘛的好工具,更是一个理解友商可能的策略的好工具。
  • 对新的乙方/Gartner还没覆盖的领域的乙方:很好,我们有了很好的学习和分析特定产品/特定市场的基础分析(至少魔力象限Reprinted材料里面的一些背景还是到位的);对于产品经理或者dalao,魔力象限的Why和How,还是很值得“参考”的。
  • 对甲方:帮助管理供应商关系。不要盲目相信上榜的厂商和产品,也不要不信(hahaha)。选型时,招标时,把Gartner的特定产品的分析看一遍,至少也能拿来批判性思考,怼一怼过分自信的乙方售前嘛。帮助选择技术/服务供应商。至少能帮助甲方对比供应商的优势和自身的最迫切当前需求/最重要未来需求之间的匹配情况。
  • 此外,对比历年的魔力象限变化,也很有意思……

废话不多说,我们来看看What、Why和How:

1.魔力象限是什么东西,包括什么内容

前文已经有介绍其四个维度,不记得的朋友可以向上面翻两页。

没关系,接下来也有更详细的解释。

在某一个特定市场领域上以图形方式来展示各路玩家的实际定位。通过用图形来处理评估数据,以及采用一套统一的评估标准集合,魔力象限帮助您快速确定——技术供应商执行其愿景的程度。

Positioning technology players within a specific marketWhich are the competing players in the major technology markets? How are they positioned to help you over the long haul? A Gartner Magic Quadrant is a culmination of research in a specific market, giving you a wide-angle view of the relative positions of the market’s competitors. By applying a graphical treatment and a uniform set of evaluation criteria, a Magic Quadrant helps you quickly ascertain how well technology providers are executing their stated visions and how well they are performing against Gartner’s market view.

所有的魔力象限清单(稍后专门写文章更新,包括其发布时间)

可以使用Gartner魔力象限作为了解技术供应商的第一步——总之在投入金钱之前。Gartner自己的文档里面有说:“专注于领导者象限并不总是最佳做法,市场挑战者也是不错的,利基市场参与者也有可能比市场领导者更好地满足您的需求。完全取决于供应商能否以及如何与您的业务目标保持一致性。”

1.1.Gartner魔力象限基于两个坐标轴:

  • 战略/愿景的完整性(Completeness of Vision):有人译成前瞻性,倒不是不对,我认为太左了。这个坐标轴反映的是供应商的创新情况——跟随或者引领市场,以及供应商对市场的发展观点是不是和Gartner的观点一致。
  • 执行能力(Ability to Execute):总结了供应商的财务情况,市场响应能力,产品开发能力,销售渠道和客户群等因素。

1.2.魔力象限的四个象限:

  1. 市场领导者:按照他们既有愿景执行,并且做得很好,有未来的自我定位和计划。
  2. 有远见的供应商:了解市场的发展方向或有改变市场规则的远见,但执行情况还不佳。
  3. 利基市场供应商/利基玩家:成功地专注于一小部分市场/客户群,或者暂时没有专注特定客户群,且暂不会创新或超越他人。
  4. 挑战者:当前表现良好,或可能在较大市场份额中占据主导地位,但并未表现出对市场方向的充分理解。

1.2.1.领导者/市场领导者:

提供成熟的产品,能满足市场需求,并有足够的随着需求的发展维持其市场地位所必需的愿景。领导者的标志是,他们专注于产品并投资于产品,他们领导市场并影响市场的总体方向。当试图了解新市场产品可能如何发展时,领导者可以成为被观察的供应商。

领导者通常拥有庞大且满意的客户群(和市场规模有关),并且在市场中享有很高的知名度。规模和财务实力使它们能够在充满挑战的市场经济中生存。

领导者通常通过支持广泛的市场需求来响应广泛的市场受众。但是,它们可能无法完全满足垂直市场或其他更专业的细分市场的特定需求。

1.2.2.挑战者

挑战者具有强大的执行能力,但可能没有制定计划或没有维持新客户的强大价值主张。在成熟市场中,较大的供应商可能会被定位为挑战者,因为他们选择最小化风险或避免打乱客户或自己的活动。

尽管挑战者通常具有巨大的规模和财务资源,但他们可能缺乏强大的视野、创新或对市场需求的全面了解。挑战者可能会在产品寿命即将结束时提供主导大部分但不断缩小的细分市场的产品。

如果他们有远见卓识,挑战者就可以成为领导者。 随着时间的推移,大公司可能会随着挑战者和领导者象限的产品周期和市场需求的变化而波动。

1.2.3.有远见的供应商

有远见的供应商与Gartner关于市场将如何发展的观点一致,但他们兑现这一承诺的能力还没有得到充分证实。在成长中的市场中,这是典型的状态之一。 在更成熟的市场中,它可能反映了较小厂商的竞争策略,例如在主流需求之前出售创新产品,或者较大厂商试图突破常规或使其自身与众不同。

对于供应商和客户,有远见者属于高风险高收益的类别。他们经常引入新技术,服务或商业模式,并且可能需要建立财务实力,服务和支持以及销售和分销渠道。有远见的人成为挑战者还是领导者可能取决于客户是否接受新技术,或者供应商是否可以发展能够补充其优势的合作伙伴关系。对于领导者或挑战者,有远见的供应商有时是有吸引力的收购目标。

1.2.4.利基市场供应商/利基玩家

利基市场参与者在细分市场中表现出色,或者是因为他们在更大市场上的创新或超越其他供应商的能力有限。它们可能专注于特定的功能或地理区域,或者是因为它们是市场的新进入者。也可能具有相当范围的功能,但实施和支持能力有限,客户群相对有限。

对于最终用户而言,评估这一部分供应商比评估其他象限中的供应商更具挑战性——因为有些靠谱,而另一些则呵呵,并且可能没有与广大市场需求保持同步的远景和能力。

利基供应商也可能非常适合您的要求。但是,如果它违背市场的方向——即使您喜欢它所提供的产品——也可能是一个冒险的选择,因为它的长期生存能力将受到威胁。

1.3.甲方可以怎么样用魔力象限

需求和实际情况确定如何使用“魔力象限”——不建议仅评估“领导者”象限中的供应商,而忽略其他。可能右下角象限中的供应商可以提供最适合需求的功能。同样,左上角领导者可能无法满足要求——比如特别贵超出公司预算,或者它可能不支持特定地区或行业,或者交付方式可能无法完美匹配要求。

供应商在魔力象限中的位置说明了有关供应商的一些有用信息,如果您想对一项技术进行战略投资,那么供应商的生存能力将至关重要。在这种情况下,您应该权衡供应商的执行能力,而不是其战略的完整性,并在有远见者之前评估挑战者。相反,如果您可以通过投资新兴技术来获得竞争优势,那么在挑战者之前先评估有远见者。

所有供应商在“魔力象限”中的相对定位提供了市场的高层次视图。在成熟市场中,大多数供应商可能会聚集在“领导者”象限中,因为大多数供应商往往会提供一套完整的产品和服务,几乎没有差异。相反,在不断增长的市场中,大多数供应商将聚集在左下角尼基参与者象限中,并且大多数产品将是不完整的但又与众不同。

但是不是所有情况都能用这个图:比如有的供应商不在图上;比如特定的奇怪需求,没法通过这个图来分析……

2.为什么魔力象限得到市场的较广泛认可,有一定的权威性

魔力象限是在某一特定时间内的对市场情况进行的图形化描述。 魔力象限(Magic Quadrant)由Gartner公司于2006年9月25日取得“魔力象限”注册版权。它根据Gartner公司的定义,它描述了Gartner公司依据标准对该市场内的厂商所进行的分析。

百度网友表达了对Gartner魔力象限权威性准确性以及如何使用的密切关注,人民的心声

另外,关于供应商作为Gartner客户的身份是否会影响其出现在魔力象限中?Gartner宣称不会,与其的销售合同、供应商要求和客户参与不会影响或促使其纳入Magic Quadrant研究。

3.重头戏,Gartner是如何做市场分析,输出魔力象限的

Gartner有一套复杂/规范的流程来评估供应商,从定义市场边界到供应商范围到定义评分标准到两个维度四个象限的呈现。这套流程有以下步骤(来自于公开信息):

3.1.Step1:识别市场

只有独特且清晰可定义的市场,才会专门做魔力象限。Gartner会根据产生影响的新兴趋势以及用户的需求变化,来了解不断变化的市场动态,并选择细分市场进行分析。Gartner分析师希望其见解可以帮助客户进行花钱/投资的计划、决策以及提供对供应商关系的持续支持。

3.2.Step2:选择供应商

魔力象限不是也不可能对市场中的每个供应商进行详尽的分析,所以需要选择合适的供应商,选择标准可能包括市场份额、客户数量、已使用的客户群体、产品/服务的类型、目标市场或其他定义特征。这些标准有助于将研究范围缩小,集中到Gartner认为最重要的若干供应商,或者最适合Gartner的客户(作为市场买家)的不断变化需求的若干供应商——市场份额最大的、市场影响力最大的、最符合Gartner定义的未来趋势的、最符合客户需求变化趋势的那些供应商。

可能会在研究中引用不符合魔力象限纳入标准的供应商,但不属于比较评估的一部分。这些供应商以其满足特定业务需求的能力而受到认可,并包含在报告的“honorable mentions”部分中。在魔力象限的分析报告中,可能还会突出显示在特定子市场中具有突出产品的供应商。

3.3.Step3:定义评分标准

魔力象限有两类标准化的评估维度:Completeness of Vision and Ability to Execute,两个维度下各有一系列的评价标准。然后,我们根据重要性,评估“高”,“中”或“低”优先级——这系列评估标准需要进行优先级排序和加权——从而使评级标准适应市场。在某些情况下,某个标准可能没有“定级”权重,因为它与市场的相关性很低,或者不能提供足够的差异化分析。

尽管所有魔力象限均采用标准标准,但分析师通过添加子标准来完善标准维度,以进一步适用于所评估的专门市场。

3.3.1.执行能力(Ability to Execute)

这个维度下包括以下标准条件:

  • 产品/服务:由供应商提供的在市场上竞争并服务于市场的核心商品和服务。包括产品或服务的功能、质量、特色和技能(由供应商方或OEM方提供),在第一步的“识别市场”中定义,其他标准条件中可能有进一步补充。
  • 总体存活能力:包括评估供应商的整体财务状况,相关业务单元的财务和实际成果,以及继续投资并在供应商的产品组合中提供产品的可能性。
  • 实际销售/定价:供应商在售前和销售活动中的能力,以及销售支撑组织结构。还包括交易管理、定价和谈判、售前支持以及销售渠道的整体有效性等。
  • 市场响应能力和跟踪记录:随着机会的发展,竞争对手的行动,客户需求的发展以及市场动态的变化,评估供应商的响应能力、改变方向保持灵活性的能力,取得竞争成功的能力。
  • 营销执行:执行营销计划的清晰性、质量、创造力和效果,旨在传达供应商的信息以影响市场,提升其品牌和业务,提高其产品和服务的知名度,并对产品建立积极的认同。这些计划可能包括广告、促销、口碑和销售活动等的组合。
  • 客户体验:关系、产品和服务以及使客户能够在评估的产品上取得成功的项目。该标准包括客户获得评估产品的技术支持或客户支持的方式。它还可以包括辅助工具,客户支持计划(及其质量),用户组的可用性和服务级别协议(SLA)。
  • 运营:供应商实现其目标和承诺的能力。包括组织结构的质量,例如技能,经验,程序,系统和其他使供应商能够有效运作的工具。

3.3.2.战略/愿景的完整性(Completeness of Vision)——居然有人翻译成前瞻性,倒不是不对,就是略左了

这个维度下包括以下标准条件:

  • 市场认识:供应商了解买方需求并将其转换为产品和服务的能力。有远见的供应商会聆听和理解买家的需求,可以使用这些信息来塑造及增强这种关系。
  • 营销策略:清晰、差异化的认识,在整个组织中始终如一地传达,并通过在线宣传、广告、客户项目、市场活动事件和定位声明进行宣传。
  • 销售策略:销售产品或服务的策略,使用直接/间接销售,市场营销、服务和分销商/经销商的适当网络来扩展供应商的市场触达范围,以及技能/专业知识、技术、服务和客户群的范围和深度。
  • 供应(产品)策略:供应商的产品开发和服务交付方法,强调当面对与当前/将来的需求下有差异时的功能、方法论和系列特征。
  • 商业模型:供应商在该市场中的基本业务的有效性和逻辑。
  • 垂直化/行业战略:供应商的战略,用于引导资源、技能和产品以满足包括垂直行业在内的各个细分市场的需求。
  • 创新:为了竞争优势,投资、合并或防御收购而对资源,专业知识或资本进行重组。
  • 区域战略:供应商的战略,直接或通过合作伙伴、渠道和子公司,针对特定地区和市场,引导资源、技能和产品以满足超出其发源地或熟悉的市场以外区域的需求。

3.4.Step4:市场研究

研究活动包括但不限于:

  • 参加供应商介绍和产品演示
  • 进行调查
  • 采访供应商指定的案例客户
  • 与行业联系人交流
  • 与客户和非客户讨论相关主题
  • 咨询参考公共资源
  • 寻求其他Gartner分析师的意见
  • 评估社交媒体的信息、评论和互动

3.5.Step5:评估供应商

分析师团队合作评分每个供应商——在上述各评分维度上,然后最终的分数用来画魔力象限图。

——别问我,我也不知道他们有多少人,怎么打分的,有没有别的一些因素。

——另外,具体的评分也是不会公布的。

3.6.Step6:发布研究报告

魔力象限收费的版本应该是以交互式工具发布,但是可以作为PDF下载。在此步骤中,将对研究进行严格的内部同行评审和确认,并由研究中包括的那些供应商进行事实审查。

4.如何进入魔力象限

供应商如何进入魔力象限

更多供应商关注的问题,都在本文5.3部分资料下载的常见问题中。

5.其他资料

5.1.Gartner市场阶段研究(Market Guide)

各位肯定也看到过Gartner的市场成熟度图。

新兴-爆发-巩固-成熟-衰退。

当出现新市场并且产品和用户需求不断变化时,解决方案通常很难比较,从而使竞争定位变得无用。当新市场出现时,它缺乏定义,通常会有大量的供应商提供点解决方案,因此并不总是能够相对评估供应商。准入门槛低,意味着许多供应商无需大量投资就可以进入市场,他们离开也不会对其更广泛的业务产生重大影响。

同样,当市场高度成熟时,所提供的产品和服务通常仅由少数供应商提供,并且在解决方案功能或服务上可能缺乏差异。当市场成熟到产品变得相对可互换时,相对定位就比对市场本身的分析和建议不那么重要。

总之,不同阶段的市场会由不同的研究呈现方式来……作为参考。

5.2.Gartner关键能力研究(Critical Capabilities)

通常会伴随着魔力象限发布,根据匹配客户端部署方案的一组用例分析产品或服务,而魔力象限则将供应商定位在市场中。

5.3.资料免费下载

  • Gartner魔力象限和关键能力研究方法论
  • Gartner魔力象限常见问题
  • Gartner魔力象限和关键能力研究发布计划

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